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迷信中台是一种病,得治

2020-1-19 11:56| 发布者: 炼数成金_小数| 查看: 23910| 评论: 0|原作者: Mr.K|来自: 引力山丘

摘要: 企业中台就是,将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台,形成以服务为中心,由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系,供企业更高效的进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建企 ...
“中台是一剂良药,对症下药能治顽疾,用药不当,会送了你的命。”

昨天,被36氪的一篇中台文章刷屏了,作者采访了茅台集团“中台项目”的相关人士,以及项目乙方云徙科技前员工。文章主要观点有:
1、项目甲方茅台集团对项目乙方云徙科技的不满,“一分钱都不给,让你们滚出茅台。”
2、“中台服务”公司云徙科技,为了打单,“什么都承诺,什么东西都有”
3、售前人员对方案不负责任的包装,在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中,几乎聚合了所有时下的热门互联网理念:O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……
4、中台项目实施起来到处是坑,更让人恼火的是,中台真的实施起来,出人意料地贵,也出人意料地耗费时间。

当天晚上,云徙科技在官微上发表了《声明》进行回应,文中指出该媒体的报道失实,实际上该项目受到茅台内部的认可,并在618大促中经过考验等等。

孰是孰非暂且放在一边,今天我们来聊聊中台的相关话题:阿里提出的中台究竟是什么?除了阿里,还有哪些公司成功实施中台?中台解决企业什么问题?什么样的企业适合上中台?有哪些坑?

许多读者知道,老K曾担任沪上知名电商公司副总裁,写过技术畅销书,是国内较早一批关注和研究中台的技术人,先后写了20多篇中台方法论的研究文章,在国内各大技术论坛分享过10多场,所在的几家公司也先后落地过中台项目,如果说我有什么资格跟大家谈中台,大概是因为我趟过的坑比你们多而已。

01、阿里提出的中台究竟是什么?
来自阿里官方的定义,“企业中台就是,将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台,形成以服务为中心,由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系,供企业更高效的进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

(图片来自网络,版权归原作者)

阿里的中台大约有十几个共享业务单元,包括用户中心、商品中心、交易中心等。淘宝、天猫、聚划算等 25 个大型业务应用都是由中台的共享业务单元支持的,共享业务单元则由阿里云平台支持。

共享业务单元的划分原则其实不是可以简单掌握的,要综合考量设计、运营和工程因素,尽可能遵循“高内聚、低耦合”、“数据完整”、“业务可运营”和“渐进”的原则。

阿里在划分中台时非常重视其业务价值和基于业务的设计,而且有业务架构岗位,每个共享单元都有业务架构师。但总体来讲,其业务架构仍然是领域性的。

企业中台最早是由阿里在2015年提出的,即逍遥子张勇倡导的“大中台,小前台”战略、“数据+业务双中台”等等。

中台方法论

(图片来自网络,版权归原作者)

阿里中台方法论,包括:
第一,如何建设中台?即,领域建模、服务拆分粒度、关键业务的抽取原则、组织文化适配等等。
第二,如何管控中台?就是中台的运营平台,它主要由协议标准、能力地图、业务需求结构分解、全局业务身份、业务全景图、业务度量等构成。能让我们有一个地方纵观全局,把控细节。
第三,如何进化中台?跟任何一种技术架构的演进一样,中台也需要不断迭代、进化,中台思想深度融合到企业日常经营当中,形成强大的后台炮火群,更好的支持前端业务快速反应。

中台架构技术

(图片来自网络,版权归原作者)
我们以阿里技术中台为例,在阿里集团内部,所有业务中台、前台,共享一个技术平台底座,将阿里多年技术沉淀的价值较大化,提供运行更稳定、架构更灵活的技术支撑。

(图片来源:阿里技术参考图册)
阿里技术中台,就是将使用云或其他基础设施的能力,以及应用各种技术中间件的能力,进行整合和包装。过滤掉技术细节,提供简单一致、易于使用的应用技术基础设施的能力接口,助力前台和业务中台数据中台的快速建设。

02、除了阿里,还有哪些企业成功实施中台?

一、小米中台
业务中台。小米参考了业界优秀的案例包括移动中台、数据中台、业务中台、技术中台等,再结合其业务发展历程及业务现状,整理了中台架构的核心方法论,一是企业如何共享服务,二是如何为业务提供便利。
 
通过中台架构方法论和规划方法论,小米信息部提出了小米业务中台建设三年战略,包含了持续优化、构建中以及待新建的系统,纵向分为企业战略、业务执行、业务支撑、数据治理四部分。
 
数据中台。从企业内部来讲,是想如何把一切都数字化,大企业讲数字化转型是很难的一件事情,但现在有些小企业已经做得非常好。系统很简单,但是可以把企业的百十家或者几百家店铺的每一个动作、每一次上下架,甚至是每次的价格变更,每个操作人员的动作,都放到系统里面做记录。

(图片来自网络,版权归原作者)
 在数据中台上还需要运用一些关键技术,包括:大数据离线计算、趋势预测、实时计算、自然语言处理、可视化分析、图像识别等。

技术中台。前面讲的都是偏业务线、偏分析的,但核心最终还是要回归到IT的本质,更敏捷的开发效率才是IT最终的目标。在早期烟囱式的建设中,企业拥有众多的研发团队,但团队人员的基础不一样,工具不一样,面临:重复建设、质量无保证,横向打通困难、技术栈混乱,严重阻碍业务中台建设等问题。
 

(图片来自网络,版权归原作者)
 业务&数据中台拥有强大炮火群,为前台业务快速响应直接提供支援,而技术中台是为中台服务提供高度模块化零件&武器库,大幅缩短业务中台建设时间,提高业务中台稳定性。小米通过技术下沉,把最标准的东西沉淀出来,包括IaaS(容灾、机房、数据中心)、PaaS(中间件、研发平台、数据平台)、监控、开发过程的代码,全部陈列到底层,形成技术中台。

二、滴滴中台
滴滴中台的发展,经历了四个阶段:
中台前。以实现业务功能为主,往上堆模块。
The one。自上而下、⼤平台模式, 理想化的解决方案,业务发展快、变化大,有沉淀、但未达到理想效果
出行中台。较大业务孵化,⽴足于解决问题,最合适原则,出行中台建成,孵化出部分业务中台。
业务中台。支持多业务线,提升打通能力,赋能业务,提升创新能力,规范业务。

中台搭建宏观思路:
组织升级。如何兼顾既要快速开发,又要形成技术和业务的沉淀,是对组织较大的挑战。
意识升级。从集团军大规模作战,变成特种兵为主在前线呼唤炮火的现代型作战方式。
系统升级。系统沉淀出强大的业务能力,赋能前端业务。

滴滴中台总体架构

(图片来自网络,版权归原作者)
滴滴中台总体架构,从上往下:
业务应用层。包括出行、车服、国际化、金融业务线。
业务中台层。包括:用户中心、passport、计价中心、订单中心、支付中心、触达等中台模块。
基础设施层。如RPC框架、日志、监控、大数据平台、搜索等中间件。

三、百度中台
百度中台的技术思路:提供完备的通用能力、定制能力,持续完善领域技术沉淀能力。业务视角, 中台提供了灵活的可定制业务框架, 使得业务可以聚焦业务特有逻辑的开发;中台还提供了可以复用的业务组件, 使得业务可以通过配置化来复用优秀的中台能力;中台还提供了完备的文档建设、视频教程, 支持业务快速上手、快速迭代, 同时还提供了面向全流程开发效能提升的完整自动化工具链。系统架构图如下:


(图片来自网络,版权归原作者)

(图片来自网络,版权归原作者)

现在,百度不但深耕了更多的搜索结果,满足用户更完善的获取信息甚至服务的需求,也扩展了更多的流量入口,包括小程序、独立站等,随着产品思路的调整,产品形态日趋复杂,之前的平台化的思路就行不通了。原有系统核心模块无法满足业务多样性的扩展需求, 一些扩展成本非常高、上线和维护的风险特别大,使得之前的系统优势转换为了制约当前业务发展的缺陷。而转为中台战略,使得团队同时高效高质量的支持更多业务,成为可能。

四、京东中台
京东:打造共建、共享、标准化的数据中台
2018年底京东零售数据中台成立,目的就是对京东零售内部的数据体系进行全面梳理,建立以数据驱动业务增长的新引擎。

数据中台:破除企业数据孤岛
在企业业务发展过程中所累积的大量数据,往往分散在各个业务单元和组织内部,形成一个个"数据孤岛"、"数据烟囱"。而数据中台是着眼于企业数据资产汇集、数据算法迭代、数据能力输出的根基平台,以数据指引业务决策并驱动业务增长,是破除数据孤岛的关键策略。

京东数据中台负责人--黎科峰介绍,目前京东集团已形成零售、数科、物流、保险、健康等多元化的业务格局,各业务都进入到精细化运营阶段,对于数据精细化运营提出了更高的需求。京东过往十多年业务发展沉淀下来的海量数据,需要通过数据中台的建设形成宝贵的数据资产,以打造强有力的数据智能能力。这也是京东自去年就开始推动数据中台建设的重要原因。

黎科峰认为,数据中台的核心包括数据基础层、数据服务层、数据应用层。除了技术之外,数据中台建设更重要的是一种协作意识和组织能力。因此京东在建设数据中台的过程中提出了共建、共享、标准化三个关键理念。

京东数据中台的共建理念,就是要联合各个业务单元,共同打造沉淀一套大数据中台。共享则是要避免数据孤岛,打破组织界限,实现数据的共通、能力共享。而标准则是指统一的数据标准,从底层的数据治理标准、数据口径标准,到统一的数据标签体系和数据模型服务,确保数据在集团内部流转和应用是基于同样的标准和基础。

03、中台解决企业什么问题?
简单的说,中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。
中台的目标,是通过中台治理的理念和方法,让企业降低成本,提升协作效率。
中台的实现手段,是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范。
中台治理方法的原则:集中管控,分布式执行。
关于中台方法论的内容,我们会在下面文中详细阐述。

我们先来看中台在企业中的定位问题,以阿里业务中台为例,如下图。

定位就是清楚的告诉别人,你有什么?你要什么?以及你不要什么?
从阿里业务中台来看,业务中台需要收敛一些基础的业务服务,如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用,所以统一管理是很有必要的。

那么业务中台还需要什么?因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务,那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能,我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力(标准和规范)、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。

业务中台也不是什么都做,除了有基本的基础服务和服务能力外,还要定义中台的边界。下图描述了业务中台一些基本的工作范围,它需要能够对接能力,同时又服务好能力使用方,而自己并不负责实现具体的业务。


04、什么样的企业适合上中台?
企业要不要上中台,什么样的企业适合上中台?不能盲目跟风。别人家上了我也要上,你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法,盲目去学,你不死谁死?
道理都懂,那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台?

我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图,来给企业来做个诊断,如下图所示:

图中列出了5个条件判断:
1)是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业,也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业?国内如:BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。
2)是否业务具备不确定性。即市场环境变化快,如互联网行业,以及产业互联网相关行业,都属于这类型行业。
3)是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大,不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作,是否存在重复建设,如整个企业光CRM就有5套,还不是一家公司的产品,就属于重复建设。
4)是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构,形成了部门墙,数据和系统也是烟囱式的,阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。
5)是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续,但是在当今产业互联网时代、人工智能时代,企业的发展已经受到严重阻碍,也许你该引入中台架构进行变革了。

以上5个条件,任意满足3个及以上,我们就认为这个企业适合做中台战略升级。

05、企业中台建设如何实施?
1)各个中台板块实施难易度分析
首先,我们来看,技术中台、数据中台、业务中台、组织中台,在整个中台建设实施过程中的难易度,如下图所示:

企业中台建设的技术、数据、业务、组织,建设难度从易到难,总结下来就是:
技术中台,技术变革,换引擎;数据中台,数据治理,控标准;业务中台,商业重构,聚优势;组织中台,资源盘活,助创新。

2)业务中台建设路径
我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径:

(图片来自网络,版权归原作者)

决心变革。企业内达成战略共识,一把手牵头,做总体规划、分步实施,找准切入点,解决具体业务问题。
成功试点。通过分析调研,明确业务目标和范围,完成技术平台引入、中台建设方法论宣导,进行试点,梳理标杆,积累经验。
持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范,优化组织、提升中台效率。

3)企业中台升级四个方面:

(图片来自网络,版权归原作者)

阿里的中台方法论中,建议企业实施中台战略的4个升级:
1、战略升级。通过中台建设,落地企业数字化战略。
2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配,根据企业实际情况优化组织效率。
3、流程升级。将企业现有流程进行梳理,优化及固化企业流程,提升企业运作效率。
4、技术升级。通过互联网技术,对企业基础技术设施进行升级,降本增效。

06、企业中台建设有哪些坑?
第一,组织架构不匹配中台架构。下图是阿里HR组织中台,从结构来看,跟阿里的业务中台架构很像,这就是组织架构与业务架构要相匹配。

(图片来自网络,版权归原作者)

第二,需求治理缺失,大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制,以价值为导向的需求治理机制,其目的是把有限的开发资源,投入到更有价值的项目上,该机制分成几个部分,如下图:

建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制,是在需求提报环节,提出该需求的价值预估,即这个需求将给业务带来什么样的价值,这些价值要能够量化、能够追踪。比如,一个结算系统需求,价值是:提升客户对账效率20%,上线后会来验证效果,看看是否达到预期。

第三,中台部渐渐脱离一线业务,成为鸡肋中台。
中台化的难度是:技术<数据<业务<组织?因为越往后,越需要业务团队的介入,越要有业务认知才能做到中台。而中台团队,天然就是离业务远的。

各公司跟中台团队的协作,都存在很大的低效问题,一线的前台业务团队,要反复与中台沟通,才能讲清楚业务需求的背景,在大公司,跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说,长期离业务很远,没有成长性,在判断需求时也不准确,很难获得前台业务团队的信任。

久而久之,就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态,成为“鸡肋中台”。更大的问题在于,中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的,在对用户和业务不够了解的前提下,这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突,中台团队未必能做好协调,多方要反复沟通扯皮。

第四,一把手不重视中台建设。导致的问题是,未把中台建设上升到战略高度,资源投入不足,也没有决心进行组织架构变革,导致中台建设不能持之以恒。

第五,幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备,想着怎么短平快的进行建设,或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

第六,认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题,都想用一套方法来一次性解决掉,结果问题依然存在。中台建设,首先要定义问题,越聚焦越能够产生好的效果。

06、写在文章末尾的话
迷信中台是一种病,得治。凡事不经过思考和论证,别人做中台我也要做,不清楚别人家的战略布局、战术打法,盲目模仿,你不死谁死?

如文章开头,某大型酒企被花里胡哨的乙方中台ppt解决方案打动,动辄花费几千万上亿的项目投入,想用中台解决企业经营问题、商业模式创新问题,无疑是对中台的期望过高了,最终项目达不到预期,这是必然的。

希望这篇深度解读中台的文章,能够给那些对中台充满不切实际幻想的CEO、CTO们泼点冷水。中台是一剂良药,对症下药能治顽疾,用药不当,会送了你的命。

作者简介:K,知名电商公司技术老K级人物。武做过CTO,文出过畅销书,带你一起洞见技术新时代。

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