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中台,我信了你的邪

2020-1-19 12:00| 发布者: 炼数成金_小数| 查看: 24161| 评论: 0|原作者: 苏建勋 杨轩|来自: 36氪

摘要: 中台不是万能药,大象吃这个药,强身健体;蚂蚁吃这个药,一击毙命。“中台”概念火了一年多后,露出它狰狞的一面。多位行业人士对36氪说,由于盲目上中台,深圳一家女装企业的CIO 被开除;在华南一个有几十人的CIO ...
中台不是万能药,大象吃这个药,强身健体;蚂蚁吃这个药,一击毙命。

“中台”概念火了一年多后,露出它狰狞的一面。

多位行业人士对36氪说,由于盲目上中台,深圳一家女装企业的CIO 被开除;在华南一个有几十人的CIO(首席信息官,是Chief Information Officer的缩写)社群内,2019年由于中台项目失误导致离职、调岗的高管就有十几个。

“一分钱都不给,让你们滚出茅台。”中台服务公司“云徙科技”的一名前高管对36氪说,由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意,一度如此放话。

茅台的中台项目因为甲方有名、金额大,一度是最引人瞩目的中台案子,也极具代表性。36 氪了解到,茅台虽然最终没和云徙中断合作,但拖了至少13个月才正式签约;业界都说茅台是个“超级大单”,但最后云徙拿到的钱只刚过千万,云徙创始人包志刚对36氪承认,“的确没有收回成本”。

到了去年底,阿里巴巴董事长兼CEO张勇在湖畔大学分享时也说:如果一个企业奔着中台做中台,就是死。

如今的失望,来自于最初极高的期望。

“中台”概念最初得以流行,的确有其需求基础。

联想BT/IT部门企业架构总监杨若东一筹莫展之际,“中台”是他能找到较好的解药。2017年时,联想集团提出要向云、数据中心、AI等新业务延伸,但新的业务部门成立,要不要成立一个新的IT 部门去支持它?

“不可能。”杨若东飞快算了笔账:联想成立一个新 BU ,往往需要百人的 IT 团队,这意味着一年的预算不断上涨,就算这笔钱能申请下来,几个月内也根本招不够人。但业务可等不及,冲在一线的销售们巴不得三个月搭好系统,六个月可以卖,一年之内有收入。

杨若东遍寻之后找到的,是一本由阿里中间件首席架构师钟华所写的《企业IT 架构转型之道》,副标题是“阿里巴巴中台战略思想与架构实战”。下单看过之后,杨若东发现“问题被解答了”,他立刻又买下二十本送给同事。

一开篇,这本书就以芬兰游戏公司Supercell为例,认为它能以几个人的小团队在几周内开发出一款新游戏,得益于把游戏开发过程中公共通用的素材和算法做了沉淀。

随即,这本书说到阿里巴巴从2009年成立“共享事业部”,到2015年启动“中台战略”的历史,不仅从道理上说了做中台的好处,还举出了实例:阿里仅用1个半月上线了团购平台,也就是聚划算,而同类团购平台“投入的研发资源可能是阿里的几十倍,准备时间可能是阿里的几倍”,“较大的功劳就来自于当时已经正常运转两年的阿里共享服务体系”。


图片来源:《企业IT 架构转型之道》
“中台”恍若一剂支撑新业务快速崛起的良方,同时还能省钱。在互联网公司呼号红利到顶和减员提效的2019年,一时蔚然成风。

“中台”也被视作字节跳动能成为“App工厂”的基础:一位 IT 领域资深人士告诉 36 氪,技术出身的张一鸣,创立今日头条时就融入了中台架构;36 氪也在2019年3月报道,字节跳动搭建了“直播中台”,将三个产品的直播技术和运营团队抽出和合并,来支撑它旗下的所有直播业务。

腾讯在2019年5月的入局,宣布将进一步开放数据中台和技术中台,更是将这一波“中台崇拜”推进至高潮。

“中台”随之在2019年成为VC们下注的赛道:不少投资人相信,大量传统公司没有IT能力自建中台,第三方服务商就有了市场。2019 年第四季度,三家中台服务商相继宣布获得融资:滴普科技完成 3500 万美元A 轮融资、云徙科技完成3.5 亿元 B 轮融资、袋鼠云完成数亿元 B 轮融资。

“但我们现在都在反思:中台把客户的期望值拉得太高了。”一位阿里云前高管对36氪说。中台既不是一套软件,也不是一套服务器,而是一种理念、一套方法论,这最终导致客户“接不住”。

第三方公司的销售为了拿下客户,也会夸大中台的效果。云徙前技术骨干周宏告诉 36 氪,他发现,销售去客户那讲 PPT 的时候,“什么都承诺,什么东西都有,”造成一种中台能“包治百病”的感觉。

这就造成了一个极为吊诡的现象:一时间大家都在说中台,似乎什么都可以往“中台”里装。有业务中台、数据中台、技术中台、安全中台、AI中台……从来没有一个“风口”,像中台这样说不清、道不明。

真假中台
迷惑,是许多人入局中台之初的关键词。

周宏就是如此。他刚加入云徙科技不久、在一名架构师拜访客户时,架构师拿出一套PPT,在客户面前口若悬河地讲了几个小时后,周宏与客户一样,都被这个PPT “迷倒了”。

“我当时看完之后,觉得这辈子的技术大概是白干了。”周宏对36氪说。 

周宏在互联网巨头做过大项目、带过超百人的技术团队,从业近20年,可眼前这份漂亮的PPT里,谈到的技术方案让他闻所未闻,他打定主意要跟这位同事好好请教。从客户那里出来,周宏满是敬佩地说:“X哥,以后要跟你好好学习,你技术太牛了。”

对方的回复让周宏感到震惊:“我没干过技术啊”。“那你刚才讲的东西,我觉得都很深奥。”周宏不解。

“哦,这些都是我这里抄一点,那里抄一点,最后合起来的。”对方解释说。

周宏向36 氪展示了一个类似的PPT,在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中,几乎聚合了所有时下的热门互联网理念:O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……

周宏向 36 氪展示“无所不能”的中台  图片由受访者提供

“看到这里很容易被唬住,你会觉得这套方案简直无所不能。”周宏说。但这显然不现实。

在“中台”萌芽的早期,没人知道“中台”怎么干,那些掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点:为做而做,缺乏清晰目标。

被问到茅台的“中台”项目目标是什么时,周宏回答说,正是因为“目标不清楚,所以(项目)做了很久。”

“你说我们要不要做个中台?”地产信息化服务商“明源云”的副总裁童继龙时常被这么问,发问的往往是手里握有百亿项目的地产行业高管。“只要是提出这个问题的,大多是看到别人做了,自己着急,也想跟风做一个。”

但客户要赶上趋势,服务商想挣钱,所有人为了一个概念蜂拥而上。但真做起来,才往往发现无从下手。

一家炼油厂和云徙碰出的一个场景是:当用户去加油站加油,“中台”可以告诉油厂,用户加了多少油;加油站还剩多少油,以便油厂规划生产和销售策略。但真去实地考察后才发现,油厂归油厂,加油站归属于中石化,炼油厂其实拿不到加油站的数据。

为了跑通这一场景,云徙和炼油厂开了半个多月的会,还在方案里加入了公众号、小程序,最后还是无济于事。“这就是个听起来很美、但实际上没用的场景,因为根本没法产品化。”

更让人恼火的是,中台真的实施起来,出人意料地贵,也出人意料地耗费时间。

不同于通常只涉及一个部门的SaaS软件项目,由于强调“打通”,中台项目往往意味者要跟所有部门梳理业务,所以耗费人力特别多,而人力成本是导致“中台”项目花钱最凶的部分。

以云徙为例,多位员工告诉 36 氪,他们给客户的报价大概是 3000 元左右/人/天;以茅台项目为例,50 位员工进驻茅台,一天就是 15 万的人头费,何况茅台项目延期了一年。(备注:“人/天”费用只存在于项目合同期内,项目延期后甲方就不再付费,乙方则需支付违约金。)

在云徙内部有“三大战役”一说,指的是它早期重要的三家客户:茅台、珠江啤酒、以及日化直销公司“如新”。据 36 氪了解,三家公司签约金额都在千万以上,且都出现了项目延期的情况。其中,茅台延期近两年、如新一期项目延期近 10 个月。

周宏记得,为了让客户签下“交付确认书”,一位销售曾传授“经验":在下雪天的时候,只穿一件单衣在客户楼下站着,“较好冻得发抖”,等客户出来的时候再去签约。

这也是为什么茅台会大发雷霆,CIO们会因为盲目上中台而“下台”。

“问题严重的话,一个是花钱的 CIO,一个是赚钱的业务负责人,你觉得老板会怎么取舍?”一位技术负责人对36氪说。

在脑子一热上中台之前,其实每家企业都应该先问一句自己:你真的需要中台吗?

在此之前还有一个更基础的问题:中台究竟是什么?

几乎很难在业界得到一条关于中台的恒定解释,但有一条关键标准:是否能够复用。

联想的会议上,当下属汇报中台进展有多么顺利的时候,首席信息官Arthur Hu 提出了质疑:“现在有这么多中台服务,面上貌似挺好的,但是少一块信息:调用中台的服务数量是多少?”通过调用次数判断中台的利用效率,是联想 IT 中台的一条 KPI,也是一个明确的方法论。

这也是百果科技研发总监姚杨的检验标准。他曾接待过推销“中台”产品的销售,对方讲了没几句,姚杨就没了兴致。对方卖的“中台”,是把一个大模块拆成一个个的小中心,业内一般管这叫“微服务”,已经是个老概念。看起来跟中台很像,但是如果这些小中心只是被拆开、但没法复用,就只是“伪中台”。

重复利用,这才是“中台”的源起。

因此,被咨询要不要做中台时,童继龙一般会反问对方两个问题:1、你的规模大到足够消化中台吗?2、中台能给你带来什么商业价值?

往往只有规模够大的企业,才会有多个业务,才会有重复建设的问题。童继龙抛出一个略微惊悚的比喻:“别把中台当作万能药。大象吃这个药,强身健体,蚂蚁吃这个药,一击毙命。”

拿联想来说,它开发过一个“配置器”功能,可以帮消费者、渠道商自行订制 CPU 等电脑组件,但梳理业务的时候联想发现,不同部门里,竟然散落着 5、6 个相似的配置器。那么中台做配置器,对联想来说就是有效的。

但这也是所谓“业务中台”让人迷惑的地方:每个行业的需求都不一样,能被复用的东西也不一样。联想中台可以做配置器,但这放在其他公司就是莫名其妙。

业内一般认为,同行业的中台配置相似度较高。这也是第三方服务商们能获得投资的原因:在茅台做完项目后,同样的东西改一改可以卖给洋河大曲,但这只是个假设。即使是阿里巴巴的电商中台,放在其他的电商业务里,比如“茅台云商”,也不一定能用起来。因为每家公司的组织架构、业务逻辑都是千差万别的。

不是IT问题,而是组织问题
从 PPT 回到现实业务,一切需要重新验证。

云徙给茅台的PPT 里,一张中台全景图与阿里巴巴沉淀10 年的中台架构颇为相似,看上去也井井有条——大中台里包裹着“业务”与“数据”两个框,框里分门别类的装着“用户中心”、“会员中心”、“商品中心”……PPT再往后翻,每个“框”和“中心”怎么建,说明书都写得明明白白。

图片由受访者提供
“这个架构图画得是好看的,但实施起来,所有东西都不是这样。”周宏说。

茅台的业务和天猫一样吗?当然不。2017 年5 月,云徙近三十位员工陆续进驻茅台,他们手捧阿里巴巴的中台心得,以为能照猫画虎地搬进茅台,但很快,他们被一个个从未想到的场景困住了。

“别说建系统,你连电脑都带不进茅台的仓库。”云徙前高管王峰回忆到。在项目调研初期,他们发现茅台仓储的工人抗拒信息化,只接受用手写单据的形式记录货品。

不同于一般公司,茅台酒压根不愁卖。几番了解后王峰才明白:管理茅台仓库的人,每个月有一定比例的报损额。“他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖,但如果用电脑扫描进 ERP 的话,就没法操作了。”

对于云徙落地中台的困难,包志刚对 36 氪表示:在茅台项目进展的高峰,云徙最多投入过 70 人,以基于场景开发需求。

包志刚也承认,由于中台涉及企业的复杂业务重构,且在项目期间,茅台内部也发生重大组织变化,这对于云徙这样一家需要从 0 到 1 的创业公司来说,的确是巨大挑战。(36 氪注:2018 年 11 月,茅台集团宣布撤销旗下电商公司董事长聂永职务;2019 年 5 月,聂永以涉嫌受贿罪被逮捕;2019 年 12 月,茅台集团宣布电商公司解散。)

对“中台”一度感到困惑的还有王健。作为软件及咨询公司ThoughtWorks 的首席架构师,在 2017 年底,当王健为一家国际 500 强公司客户服务中台项目时,他被客户问住了:怎么证明他所展示的中台架构是正确的?王健当时哑口无言,他心里也犯嘀咕:阿里的中台看上去是成功了,可它的成功仅仅是因为中台吗?

王健将这些困惑都写在了公众号《白话中台战略》系列里。随着他对中台理解的推进,不管怎么写,这个本属于 IT 架构的议题,却越来越离不开“组织”:若将中台纯粹当作技术概念,那么其中的“分布式、微服务,早已是老套的 IT 名词;但阿里中台之所以成功,倚靠的不仅是技术,更是敏捷的组织变革。

事实确实如此。2015 年末,在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后,阿里巴巴在 2016-2019 年内,进行过 19 次组织调整,当中涉及诸多高管换岗、部门合并,均为拉通中台提供了基础。

但阿里式的组织调整,对于不少企业来说属于敏感问题。“这好比皇帝对诸侯说,来,明年我要把你们各自的地盘都重新划分一下。”一位咨询公司的分析师给 36 氪举例,“可有几个皇帝敢这么说?一说都造反了,这也是为什么企业在谈中台的时候,很容易避而不谈组织层面。”

当中台面临“组织”问题,也就是“人”的问题,难度远远超越所谓的 IT、技术与互联网架构。

一旦遇到“人”的问题,即便是将中台运用得炉火纯青的阿里巴巴,也难有更好的应对之举。

李小强就吃过客户的闭门羹,他是阿里云智能新零售乳业线的负责人。2019 年初,李小强试图为一家国内一线乳业品牌提供数据中台服务,在与该品牌 CIO 达成合作意向后,他们一起飞往上海,准备和该品牌电商公司的负责人聊聊“怎么把数据打通。”

可到了会议室,当李小强提出要将电商数据接入整体的数据中台后,遭到了对方的强烈反对,“CIO 和电商负责人拍了桌子”,最后,这位电商负责人摔门离开。

这种组织内的博弈让李小强始料未及。“你要接对方的数据,就意味着他所有的业务你都可以看到,这是一个版块负责人天生的防御。”李小强对 36 氪说。

正在联想大刀阔斧进行中台设计的杨若东,很快也遇到了组织变革的难题。

杨若东向 36 氪回忆起这场改革,在白板上画下三个大方框,分别代表联想的 PC、手机、服务器业务,又在大方框里各自画出小方框,代表销售、研发、供应链等通用职能的 IT 支持团队,而推动中台项目,就要把大方框里的小方框,逐个抽出来再合并为新的IT部门。

“IT 行业都有一个欲望,就是大家即使在重复建设,也要把自己的团队变得更大,这是天性。”杨若东对 36 氪说。最终,联想 BT/IT 的 1800 名员工还是完成了这场调整。杨若东在白板上画下一条长长的线——“2017.09-2019.04”,这场改革费时近 20 个月。


杨若东画下的联想 BT/IT 部门的改革草图。拍摄:苏建勋

反思中台
2019 年初,阿里云智能事业群总裁行癫组织内部战略会,参会者为阿里 P9 (资深专家)以上员工与部门负责人。会上,行癫围绕“中台”展开讨论,他提出:“阿里给客户的中台架构,输出的究竟是什么?”

一位在场的阿里云前高管告诉 36 氪,技术出身、风格务实的行癫认为:一方面,阿里自身的“中台化”仍在探索中,“只完成了 30%”;另外,如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性可能千差万别,总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌。多位阿里云内部人士向 36 氪承认,现在想以总集成商的身份拿客户,需要部门特批。

一位与阿里云合作紧密的 IT 厂商发现,目前阿里云正主推“数据中台”而不是“业务中台”,原因是阿里云无法满足所有业务场景,但数据中台的产品更能标准化。

“更务实,而不是谨慎。”谈及阿里巴巴对于推进中台的态度变化,阿里云战略市场部总经理郭继军对 36 氪说。他认为所谓务实,就是以前不知道水深水浅,不知道中台怎么在行业里应用,经过两年的客户实践后,现在知道能给客户提供的、不能提供的价值分别是什么了。

阿里巴巴集团CEO张勇最近再次提出的警示则是:中台并不适用于每家公司的每个阶段。在独立业务拓展期、突破期,“一定用独立团、独立师、独立旅建制来做”,否则就会变成瓶颈;但发展到一定阶段,出现太多山头时,就要“关停并转、要合并同类项。问管理要效率,取消重复性建设。”

阿里巴巴的中台就经历过不受待见的日子。钟华在书中曾写到:“共享业务事业部”要同时满足淘宝和天猫的业务支持,就算再怎么加班加点,也很难及时周到地满足两大业务部门的业务需求,员工则是有苦说不出,只能默默流泪。

百果园的情况如出一辙。

百果园子公司“百果科技”筹建中台后,为了把中台复用起来,规定:只要涉及前端应用项目开发,必须经过中台系统,否则禁止调用数据库。

强制复用后,百果园旗下果多美、杰记、超奇等品牌内的会员、订单、交易等功能被统归至中台,当这些品牌自己的 IT 团队需要调取这些功能时,就要先等百果科技的中台部门做出来。

问题又回到了组织与人性上。“你的系统不是自己写出来的,而是复用别人的,这就需要你把后背交给兄弟们。”沈欣说。

百果科技CMO沈欣告诉 36 氪,为了鼓励部门间的复用,百果科技实行了不少柔性策略,比如免罚机制:如果是因为复用中台导致的宕机、订单丢失等问题,可以免于处罚。“如果不建立这种信任文化,每个人就会把锅扔到中台头上,中台很快就淹没在唾沫里面了。”

“如果没有得到’一把手’的支持和认可,中台是非常非常难走下去的。”郭继军对36 氪说。

如何获得“一把手”的支持?换句话说,CEO 和 CIO 们熬过千难万险上了中台,图什么?

阿里巴巴用近十年的验证给出了初步回答,郭继军说,阿里巴巴的中台支持了集团灵活变阵,如果没有中台,变阵一次,底下的系统要重建一次,这根本无法实现。

可不是谁都能长成阿里巴巴,大多数企业经营者有着务实的需求。但不同于前台业务,一个“双11”结束可以讲赚了多少钱,而中台的经济价值,其实很难算出一个数字。做或者不做,有时候就在于CEO信或者不信。

中台如今走到了价值验证的关键路口。

(据受访者意愿,周宏、王峰为化名。36 氪实习生岳佳彤、淡忠奎对本文亦有贡献。)

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